16年前,当代地产第一个项目决定要做绿色节能建筑的时候,做了一个样板房,通过一整套技术系统,使房子不用空调、不用暖气、不用开窗,却让居住其中的人感到恒温恒湿、空气新鲜。

这个当时颇具“科幻色彩”的房子,邀请了众多房地产业界大佬来参观,得到的却是各种“摇头”——“你把背心裤衩做的那么好,一个豪宅项目却不做天花吊顶,客户不会为背心裤衩买单的。”“真是一条很寂寞的路啊”,当代置业执行董事兼总裁张鹏回忆起16年前,就是一个“不被理解”的理工男。

当然,那个“不被理解”的项目当代MOMΛ已经成为北京最著名的豪宅地标,拥有陈坤、赵薇等明星业主,更入选美国《时代》周刊世界十大建筑奇迹;而如今的当代地产,早已不是当年那个被业内不理解的执拗顽童,当代由于“绿色节能”在地产行业独树一帜,在香港主板上市时受到投资者追捧,更把绿色节能体系的研发中心独立孵化,让自主研发的产品与整个国内市场对接。

2015年最后一天,当代地产以单价地王的姿态入手广佛交接一处位置极佳的地块,杀入华南,在项目亮相之前,腾讯房产访问了当代置业执行董事兼总裁张鹏,他眼里“这一切才刚刚开始。”

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腾讯:在房地产开发领域,有擅长做产品的,有擅长拿地的,有擅长在资金上长袖善舞的,为什么当代置业把“绿色”当作自己的核心竞争力?

张鹏:中国每年的房地产开发量达到20亿平方米,但99%都是非常平庸的,和今天中国的经济水平是不相称的。中国发达地区已经达到人均GDP8000美元甚至更高的水平,但我们房子的品质,却远远达不到发达地区的水准。

不是简单地说人民生活水平提高了,就一年四季要开着空调。怎么保证舒适又降低能耗,这是一个很大的挑战。当代有自己专门解决建筑节能技术的公司,能够针对不同项目提供不同的解决方案。

我们2013年在香港上市,其实当时的时机并不好,对于资本市场来说,我们最大的卖点就是绿色科技。香港的投资人就看我们的毛利润,发现我们做绿色建筑,毛利润能保持45%左右,这个也是投资者比较看重的一点。

腾讯:你们的绿色建筑,意味着能够大幅度降低能耗?

张鹏:这套系统可以让室内所有房间全年温度维持在约20-26℃,湿度在约30%-70%。能耗仅为目前中国普通型住宅达到同等舒适度所需能耗的1/3。当代置业,要求每个项目都要达到这个“标配”,这个在华北、华东等区域相对容易,因为只要把建筑的保护隔热做好以后,很多节能技术就比较容易实现了。

但在广东地区,除了降温的问题,更重要的还有除湿,这其实也是当代在进入华东华北之后,才进入华南的原因,我们希望有了这样的技术储备以后,再在华南地区拿地做项目。

腾讯:绿色建筑16年前大家不做的时候你们做了,为什么现在大家对绿色建筑都达成共识了,国家也提倡绿色化了,怎么还是没有人做呢?

张鹏:可以说,现在国内真正做绿色建筑的开发商,不超过5家。很多企业做不了,你可以不管是技术,还是数据的积累,客户的积累,大家认知的积累,每一个单项的技术,都可以从国外引进,但是人才在哪里,怎样把这些技术设备整合在一起,一整套的运营体系在哪里,积累的数据在哪里。我有一个很好的朋友像做绿色建筑,做天棚辐射制冷制热系统,结果做完了整栋楼漏水,最后只能每家送空调,他让我们去看了一下,发现这套系统有一个地方不对,你想改造就很难了。

腾讯:刚刚提过,做绿色建筑能够保持45%的毛利润,这个数据在地产行业很漂亮。

张鹏:前几年一直保持45%左右,现在降下来了一些,因为要冲规模嘛,拿了一些刚需房。投资者一定看你的资产数量。一个地产公司,是要有一定规模的,否则的话,在大海中行船,小船儿是不太安全的,所以连着几年,我们都保持着45%左右的复合增长率。

我们一直在思考,除了规模,当代怎么形成自己的大的生态。或者说,当代怎么从房企竞争中脱颖而出,树立自己的独特的形象,大的生态系统就是当代干的下一件事。

腾讯:是指多元化经营吗?

张鹏:最近也有人问我说,当代是不是不做地产了,是不是多元化了,完全都不是。我们之所以孵化这些项目,都是围绕房地产价值链做的事,是围绕着房地产开发过程中每一个阶段要解决的痛点干的事,都是围绕着客户需求干的事情。

我们把当代地产叫做“母仓”,不断去试水的新商业模式,是“子仓”。比如“无忧我房”,VR是什么,解决痛点啊,我们在美国休斯顿、西雅图的房,在北京怎么卖?用VR解决,看完之后有兴趣,再送他去看现场,解决海外购房的问题。

比如我们的第一人居,是我们过去研发的集中式新风、恒温恒湿系统,现在把它拆分成分户式的,推广到市场里去。我们做这些事的初衷是公司不负责养这些部分,像我们负责研发的第一人居、新动力公司,都是自负盈亏的。你认为技术强,那些大的科研院所比我们更有有竞争力,就应该到市场中去。我们把开发商身上的组织一个一个切分,把组织变小,再变小,开发商不应该做航空母舰,要做联合舰队,把所有那些能产生利润的,能够形成新的商业模式的,全部从地产商的母体中剥离出去,让它形成新的商业体。

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腾讯:目前大概有多少个这样的项目?

张鹏:我们现在大约孵化了20多个的“葫芦娃”,都是想怎么跟用户链接的、跟社区、社群相关的。

我们很早就定了一件事:第一:不给你补贴,自己去找市场,第二:要找到每一个企业的核心竞争力,就像当代核心竞争力就是绿色。我们做幼儿园,核心竞争力就是绿色成长、健康成长,我跟孩子的家长说在我们的幼儿园里,空气是清新的、水 、食品绝对是绿色的,有一整套评估机制,叫家委会来看。

“绿色、节能、舒适”作为地产开发商的核心竞争力,不断去导入了这些孵化的、自持的商业体里面,去形成自己的核心竞争力,并且去市场中找到自己的地位。

腾讯:相当于种子孵化这些项目。

张鹏:所有跟孵化、跟移动互联相结合的这20个“葫芦娃”,我们定了几个大的标准,第一,我投种子基金,很低的种子基金。

第二,项目的负责人要投自己的项目。因为我们没有那么多的精力和管理的深度能管到你的日常工作,如果你不投,没有真正地跟这个商业组织结合在一起,没有期权、没有股份,那我能今天完成的事情,我可能明天才完成,我能找到的客户,人家给我一个白眼我就不要了,我就不谈了,一旦要是捆绑上他的股权、期权以后,就不一样了。

像我们VR项目“无忧我房”的李熠团队,平均年龄在88年-95年之间,给了他们期权、股权,变成了他自己的事业,他把市场做大了,那就是他自己的事业啊,我更多的是资本的关注,然后我们建立起一整套募资、投资、管理、退出的机制,我提供给他的是种子基金,一部分客户。

腾讯:这些项目在当代内部有选择、淘汰机制吗?

张鹏:我们严格规定,3-6个月一定要跑出数据来,一定要跟大的开发商合作,不要依附在父母身上,像无忧我房,现在已经合作了一百多个项目了,像万科、碧桂园、华远、华润都是他们的合作客户,现金流就源源不断的进来了。3-6个月之后你要找得到待孵的资金,我可以稀释一部分股权。这都是创始团队拥有了股权以后所发生的化学反应,它完全跟打工的心态是不一样的。

我们现在干的就是不断地培育土壤,建立激励机制、问责机制,标准化的募投管退的流程,然后我们把它孵化成一个又一个“悬崖上的鹰”,飞起来或者摔死,这种创投项目不会百分之百的成功,但是风险可控,对主业没有任何影响,还丰富了我们大的生态。

腾讯:听说当代的中层管理者都是80后,这个是有意识这么设立的吗?

张鹏:我们的公司里有一个共识,董事会是冷板凳,经营管理层是热板凳。冷板凳是干什么的呢?一定是建立规则,是考核企业把控三年五年的债务,而热板凳则是在一线冲锋陷阵的人。我呢,相当于既坐冷板凳又坐热板凳,就协调董事会和一线团队,所以就像热锅上的蚂蚁,每天都焦灼于希望公司发展的更快一点。

当代现在有一个规定,集团的领导层不能再增加任何一个75年之前的人,管理层到今年年底达到45%以上80后,内部其实也觉得挺残酷的。不愿意自我创新的人,不愿意再往前冲的人,无论他多么的兢兢业业,都要从竞争中划出去。

腾讯:你怎么去评价最近很多开发商都在做的合伙人制?当代有这方面的机制吗?

张鹏:评价一个团队,出不出绩效,优秀不优秀,不在于KPI、销售额、回款额、利润等等,这是你必须要完成的。团队优秀是否优秀是用活力来评价的。

我们内部也有跟投机制,分真实跟投和虚拟跟投,万科的合伙人机制,大部分做的是虚拟跟投。而我们的项目总经理、总建筑师这些,你要为这个项目负责,就一定要拿出钱来跟投,其他员工自愿跟投,你看好这个项目,你觉得这个项目能够给我带来回报,比我放在银行里多就跟投。像我们在苏州合肥的项目,回报率达到了百分之四十几,你想这个职员投了100万18个月,拿回去140万,媳妇儿多高兴是不是?

腾讯:未来几个月当代置业在广东的第一个项目即将亮相了,未来会增加在华南的布局吗?

张鹏:我讲了这么多都是确定,只有这件事情是不确定的。因为深圳也好,广州也好,当代作为一个北方的企业,组建团队、管理维度、技术储备都要充分考虑适应性,一个项目都不能失败。深广佛区域,一定是当代未来三年的投资重点,这个区域一定会逐步扩大我们的销售额所占的比重。

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